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撰文?| 何芙蓉
編輯?| 吳先之
近日有消息稱，阿里巴巴生活服務(wù)板塊下餓了么到店業(yè)務(wù)（原“口碑”）將與高德合并，原到店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張亮將由向阿里本地生活服務(wù)公司CEO俞永福匯報(bào)，改為向高德CEO劉振飛匯報(bào)。
“口碑”業(yè)務(wù)在阿里內(nèi)部歷經(jīng)多次調(diào)整，從與淘寶融合、口碑融資獨(dú)立運(yùn)營、支付寶流量扶持、到與餓了么合并，再到如今并入高德體系。在上述進(jìn)程中，口碑輪番接受了來自阿里內(nèi)部高流量平臺的灌溉，但到店團(tuán)購業(yè)務(wù)始終沒有掀起多少浪花。
自被收購以來，“口碑”便肩負(fù)起阿里對抗美團(tuán)團(tuán)購的重任。而頻繁的變動之下，是阿里本地生活業(yè)務(wù)市場空間被不斷蠶食的困局。
如今再被并入高德，口碑在行業(yè)以及阿里內(nèi)部的處境似乎越來越尷尬。
在當(dāng)前本地生活這個(gè)“多事之秋”，先有抖音加碼團(tuán)購與外賣，再有美團(tuán)加大視頻投入并將外賣業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展至香港，對手正在大舉擴(kuò)張。而口碑仍在嘗試更合適的對戰(zhàn)姿勢，這也進(jìn)一步凸顯了阿里對本地生活業(yè)務(wù)失控的無奈與不甘。
餓了么難當(dāng)大任，“到店”另尋他路
抖音、美團(tuán)在本地生活拉開的大戰(zhàn)，對餓了么與口碑造成了極大壓力。
“外賣和團(tuán)購市場美團(tuán)一家獨(dú)大是我們不愿看到的事情?！比涨?，一位老牌餐飲連鎖品牌負(fù)責(zé)人表示，過去餓了么與口碑為了牽制美團(tuán)與點(diǎn)評，給他們開出了低于美團(tuán)方面的傭金。“餓了么那點(diǎn)毛毛雨訂單，聊勝于無，直到抖音入局，這池水才總算動了起來。”
2018年10月，阿里正式宣布將餓了么與口碑合并，復(fù)制美團(tuán)外賣+團(tuán)購的合體作戰(zhàn)模式，將競爭的矛頭對準(zhǔn)剛剛上市不久的美團(tuán)。
因此在此后的幾年，餓了么+口碑形成了到家+到店的本地服務(wù)組合，并成為阿里對抗美團(tuán)本地業(yè)務(wù)的核心力量。
以高頻“外賣”帶動低頻“團(tuán)購”等高客單價(jià)業(yè)務(wù)，這一模式在美團(tuán)身上已得到驗(yàn)證。餓了么也由此作為阿里本地生活業(yè)務(wù)的中心圈，被寄予著為團(tuán)購等相關(guān)業(yè)務(wù)引流的重任。
但兩者競爭的結(jié)果是顯而易見的，餓了么沒能與美團(tuán)形成抗衡，更沒有為口碑業(yè)務(wù)帶來更多的用戶、履約力與商家資源。
公開數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)當(dāng)前在外賣市場份額占比已近70%，而2018年這一占比在60%左右。到2021年底，美團(tuán)騎手達(dá)527萬，餓了么騎手在114萬。餓了么與餓了么星選的市場空間被美團(tuán)不斷壓縮。
隨著市場份額的流失，餓了么面臨的是騎手、商家，以及用戶的拋棄與逃離。
不少用戶反應(yīng)，他們在餓了么點(diǎn)外賣時(shí)總是遇到長時(shí)間沒有騎手接單的情況，甚至商家直接聯(lián)系用戶取消訂單，或者通過美團(tuán)另外下單。餓了么在同行競爭中逐漸式微，運(yùn)力不足、配送時(shí)間長等關(guān)乎消費(fèi)者體驗(yàn)的服務(wù)能力已經(jīng)明顯與美團(tuán)拉開差距。
外賣市場美團(tuán)一家獨(dú)大，餓了么完全失去了對市場的掌控權(quán)，因此以“餓了么帶口碑”的高頻打低頻戰(zhàn)術(shù)隨之失效。
據(jù)36氪報(bào)道，去年阿里巴巴到店的市場份額僅有個(gè)位數(shù)，美團(tuán)和抖音的占比則在60%和10%上下。餓了么外賣自身難保，到店業(yè)務(wù)急需新的流量引擎，阿里也不再將本地業(yè)務(wù)寄托于餓了么這一家身上。
2021年7月，阿里再次對本地生活業(yè)務(wù)掀起組織變革，基于地理位置服務(wù)（LBS）的三大業(yè)務(wù)高德、本地生活公司（餓了么口碑）和飛豬，組成生活服務(wù)板塊。由俞永福代表集團(tuán)分管，向阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇匯報(bào)。
阿里本地生活服務(wù)因此形成以餓了么、淘鮮達(dá)為代表的“到家”業(yè)務(wù)，以高德、飛豬為代表的“到目的地”業(yè)務(wù)兩大陣營。
一位知情人士此前告訴光子星球，去年一年高德內(nèi)部處于猶豫狀態(tài)，究竟要不要繼續(xù)加碼，與美團(tuán)競爭沒有形成統(tǒng)一意見，而是把注意力放在了地圖與不賺錢的網(wǎng)約車上。
事實(shí)上在2021年之前，高德都只是作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)及其他的一部分出現(xiàn)在阿里財(cái)報(bào)里，而隨著近幾年它在用戶增長，以及打車等商業(yè)化方面的成效日漸顯著，高德在財(cái)報(bào)中的提及率也越來越高。
餓了么+口碑攻占本地生活失利，高德的組織升級被視為阿里布局本地業(yè)務(wù)的新棋手。隨著口碑到店業(yè)務(wù)、以及更多關(guān)乎衣食住行的生活服務(wù)被內(nèi)嵌于高德之下，其戰(zhàn)略地位也隨之被強(qiáng)化。
高德正在“美團(tuán)化”？
在用戶慣性思維里，高德仍是一個(gè)導(dǎo)航工具，近些年唯一讓大眾突破這一認(rèn)知的是高德打車業(yè)務(wù)的廣泛普及。但現(xiàn)實(shí)是，高德內(nèi)置服務(wù)的增加速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于消費(fèi)者認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。
如今再看高德，如同一個(gè)“翻版”美團(tuán)。
左為美團(tuán)截圖 右為高德截圖
高德近幾年在本地生活板塊頻頻出手，此次正式將“到店”業(yè)務(wù)納入其陣營其實(shí)是遲早的事。
2021年7月，高德正式轉(zhuǎn)型為“出門生活開放服務(wù)平臺”，基于地理位置提供吃喝玩樂行等多種出門服務(wù)，打車、訂酒店、周邊游、美食團(tuán)購、加油等多種服務(wù)陸續(xù)上線高德。而在此之前的2020年，高德就已經(jīng)發(fā)布“高德指南”，正面對標(biāo)大眾點(diǎn)評，觸及酒旅、餐飲團(tuán)購業(yè)務(wù)。
囿于酒旅、餐飲團(tuán)購等業(yè)務(wù)的對手過于強(qiáng)大，以及高德用戶思維待轉(zhuǎn)變，高德轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺以來真正通過高德訂酒店、團(tuán)餐食的用戶并不多。
高德作為地圖工具，其與本地生活之間的相關(guān)性仍然較弱，用戶獲取生活信息服務(wù)不會首先想到高德。
近兩年，高德在阿里內(nèi)部地位平步青云，這一方面得益于它不斷刷新的用戶數(shù)據(jù)。據(jù)阿里財(cái)報(bào)披露，2022年6月，高德日均活躍用戶超過1.2億，創(chuàng)下新高。同時(shí)在去年國慶黃金周期間，高德日均活躍用戶突破2.2億里程碑。
高德已經(jīng)成為阿里陣營繼淘寶、支付寶之后，流量第三大的應(yīng)用。
而其商業(yè)化提速的另一原因，或許要追溯到2020年高德向阿里集團(tuán)申請成立為期三年的“阿里巴巴-高德創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)特區(qū)”。在此期間，高德享有極大的業(yè)務(wù)自主權(quán)，但也簽下了包括“三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)2億日活”的對賭協(xié)議，以及打車、酒旅等交易型訂單數(shù)量也是重要的考核指標(biāo)。
如今三年已到，作為“工具”的高德，需要迫切轉(zhuǎn)型，加速變現(xiàn)。
俞永福曾分析，過去十九年，高德地圖的產(chǎn)品演進(jìn)經(jīng)歷了“我在哪”、“怎么去”到“我去哪”的三個(gè)階段。然而眼下真正的問題是，用戶使用高德地圖，大部分還停留在導(dǎo)航工具上。
高德目前主要圍繞解決“我去哪”的問題，聚焦于用戶出門后的生活服務(wù)。高德目前最大的優(yōu)勢無疑在于“流量”，沿用打車業(yè)務(wù)熟悉的聚合打法，高德囊括美食、酒店、門票、加油、房產(chǎn)等相關(guān)場景提供本地服務(wù)，劍指美團(tuán)。
口碑到店業(yè)務(wù)自進(jìn)入阿里陣營，便相繼輾轉(zhuǎn)于支付寶、餓了么，以及當(dāng)下的高德，加之在同行競爭中失利，阿里到店業(yè)務(wù)顯然不再具備與美團(tuán)等正面剛的能力。
躺著靠大平臺投喂流量才是口碑歷來最熟悉的生存法則，飛豬同樣如此，亦被攜程等按在地上摩擦。
阿里如今再將酒旅、團(tuán)購等業(yè)務(wù)移交給高德，寄希望于依靠高德的流量與工具優(yōu)勢，聚合弱者狙擊美團(tuán)。
高德最主要的資源優(yōu)勢同樣是“流量”，口碑等業(yè)務(wù)從一個(gè)引流平臺輾轉(zhuǎn)到另一個(gè)引流平臺，但互聯(lián)網(wǎng)流量并不是決定餐飲、酒旅業(yè)務(wù)走向的核心因素。
正如一位餐飲投資人說：“我們現(xiàn)在不能把美團(tuán)單純的看作一個(gè)外賣平臺，它現(xiàn)在正慢慢變成一個(gè)收銀平臺，甚至是管理平臺。美團(tuán)在扎根企業(yè)、深入內(nèi)部，把很多餐飲企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)變成美團(tuán)系?！彼詿o論是抖音、亦或者高德等流量平臺再去接觸這些餐飲商家，你會發(fā)現(xiàn)很多餐飲企業(yè)已經(jīng)自帶美團(tuán)基因了。
他打了一個(gè)恰到好處的比喻，這就像做投資時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好的項(xiàng)目，當(dāng)我要投的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我的對手已經(jīng)天使輪進(jìn)去了，甚至已經(jīng)開始制定規(guī)則。
高德想從美團(tuán)和攜程口中奪食并不容易。
本地生活三國殺，阿里很尷尬
本地生活服務(wù)市場，從美團(tuán)的一家獨(dú)大變?yōu)楝F(xiàn)在的“三國殺”。
而在抖音加入戰(zhàn)局后，行業(yè)更多的話題亦是關(guān)于抖音與美團(tuán)的較量，阿里本地生活始終居于話題的邊緣。這源于阿里本地業(yè)務(wù)逐漸下行的威脅性。
抖音作為新勢力，其餐飲團(tuán)購的市場占比已經(jīng)超過口碑。抖音之所以能夠彎道超車，更重要的點(diǎn)在于它通過短視頻、直播這一新的內(nèi)容載體切入，并以興趣化推薦打動部分用戶。
抖音以輕資產(chǎn)模式切入本地業(yè)務(wù)，還不足以威脅到美團(tuán)在團(tuán)購與外賣市場的主導(dǎo)地位，但并不能否定抖音可以通過新玩法激發(fā)更多的潛在消費(fèi)需求。
抖音的差異化競爭方式也正是阿里本地業(yè)務(wù)最突出的缺點(diǎn)，餓了么+口碑形成的“到家到店”打法，于美團(tuán)而言就如復(fù)制粘貼，在用戶量、履約能力均不及美團(tuán)的情況下，何以正面競爭？
在如今阿里本地生活陣營中，唯一還具有一定競爭力優(yōu)勢的是餓了么的騎手團(tuán)隊(duì)。配送團(tuán)隊(duì)作為重資產(chǎn)布局，并非互聯(lián)網(wǎng)玩家可以靠流量輕易顛覆的。
去年8月，餓了么和抖音共同宣布達(dá)成合作。雙方表示，將攜手探索本地生活服務(wù)的新場景升級，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、豐富商品和高效的物流配送，深度連接商家與消費(fèi)者，在視頻化時(shí)代帶來“即看、即點(diǎn)、即達(dá)”的本地生活新體驗(yàn)。
抖音需要提升本地業(yè)務(wù)的履約能力，餓了么則看中抖音的流量，雙方各取所需。
但令餓了么尷尬的事或許還在后面，即抖音憑借餓了么的配送能力提升服務(wù)的同時(shí)，或?qū)⒎催^來蠶食阿里在團(tuán)購、外賣領(lǐng)域本就剩余不多的市場份額。
