6064
果然馬云是因為大事才回國，這一輪改革徹底打破了阿里的天花板。
公司董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇在3月28日發(fā)布全員信，宣布啟動公司成立以來最重要的組織變革計劃，構建[1+6+N]組織架構。
[1+6+N]組織變革計劃
[1]代表阿里依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有變化；
[6]表示將阿里巴巴集團旗下的6大業(yè)務，分拆成獨立業(yè)務集團，即在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務集團；
[N]是阿里集團旗下其他多家業(yè)務公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克等。
分拆后各大業(yè)務集團及業(yè)務公司將分別建立各自的董事會，各自實行CEO負責制，阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。
此次組織變革被市場普遍認可的主要原因集中在兩方面：
①分拆后對非核心業(yè)務的價值釋放；
②賦予了各業(yè)務在決策和執(zhí)行上更大的獨立性和靈活性。
此次阿里的組織變革核心目的也在于此，阿里巴巴此前作為一家上市公司，市場普遍對其估值更多反映了其最核心的淘寶天貓業(yè)務的估值，而其他業(yè)務的價值很大程度上是被忽視的。
根據[1+6+N]的設計，菜鳥可以服務拼多多，淘寶天貓也可以選擇跟順豐合作。
大家順著市場和商業(yè)的邏輯做決策，不必被[原生家庭]牽絆，怎么有利于發(fā)展就怎么來。
分拆后的獨立業(yè)務集團基本情況
云智能集團，由阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇兼任CEO。主要業(yè)務包括：阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達摩院等，營收占比8%。
淘寶天貓商業(yè)集團，戴珊任CEO。主要業(yè)務包括國內電商業(yè)務大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群、社區(qū)團購業(yè)務淘菜菜、淘特和國內貿易等，營收占比69%。
本地生活集團，俞永福擔任CEO，主營業(yè)務包括高德、餓了么，營收占5%。
菜鳥集團，萬霖擔任 CEO，營收占比7%。
國際數字商業(yè)集團，蔣凡任CEO，主要業(yè)務包括東南亞電商平臺Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通、國際貿易等，營收占比8%。
大文娛集團，樊路遠任CEO，營收占比3%。
除去這六個集團，阿里集團還有多家獨立的業(yè)務公司。包括盒馬、飛豬、平頭哥、阿里健康、大潤發(fā)、銀泰、瓴羊等，其中盒馬已經在籌備獨立上市。
阿里已經到了不得不變化的時刻
如今，家大業(yè)大的阿里，因攤子太大、尾大不掉，已經備受反噬。
阿里巴巴喜歡收購公司，以便快速占領市場，這些年相繼收購了優(yōu)酷、高德、UC、銀泰、大潤發(fā)眾多企業(yè)，橫跨了內容市場、實體零售、即時零售等等市場，[大鍋飯]越吃越大。
這就導致了，阿里內部響應越發(fā)遲鈍，決策鏈路變長，組織活力有所下降。
最直接的反應，阿里業(yè)績已經進入慢增長時代。
有媒體統(tǒng)計，2022財年第三財季至今，阿里營收同比增速已連續(xù)五個季度徘徊在個位數，2023財年一季度甚至出現(xiàn)0.1%的負增長。
從分項業(yè)務來看，淘寶、天貓為核心的電商業(yè)務降速明顯，就連阿里云的最新營收增速也降至3%。
同時，已經有業(yè)務線因[反應遲鈍]造成重大過失，給阿里組織機制和管理制度敲響了警鐘。
2022年，阿里將三大戰(zhàn)略升級為消費、云計算、全球化，提到第二位的云計算已被視為阿里生態(tài)增長的第二條曲線。
但即便如此重點關注的業(yè)務，仍出現(xiàn)了這樣的問題，這或許也是個契機，讓阿里高層意識到了其正面臨著前所未有的危機和挑戰(zhàn)。
就在上個月，阿里巴巴旗下南亞電商平臺Daraz大裁員，比例高達11%；Lazada高管也因水土不服，頻繁變動。
外部環(huán)境方面，在歐美市場，亞馬遜、eBay早已搶占先機，后起之秀SHEIN來勢洶洶，同時還有拼多多和抖音兩大巨頭，分別在海外建立了Temu和TikTok Shop。
截至發(fā)稿前，阿里美股最新市值2226億美元，相較2020年10月股價高點所對應的8000多億美元市值，縮水超過70%。
無論是農業(yè)、教育、科技還是電商，每一個行業(yè)需要確定下來，也需要穩(wěn)步向前，克服諸多挑戰(zhàn)。
從這個意義上來說，阿里在敏捷組織管理上的探索，不是優(yōu)化而是構筑底層競爭力的重要一環(huán)。
而文娛、外賣、酒旅等業(yè)務也沒能在整個阿里集團的庇護下挑戰(zhàn)行業(yè)領先的對手。
同時環(huán)境也發(fā)生了變化，餓了么、盒馬等業(yè)務已經不能使用淘寶龐大的用戶數據。
履帶戰(zhàn)略→中臺戰(zhàn)略→板塊化治理
履帶戰(zhàn)略是一套有序的內部孵化機制，用舊業(yè)務的需求和它們賺到的錢去扶持新業(yè)務。
To B的阿里巴巴國際站最先成熟，2003年阿里用它賺的錢孵化出to C的淘寶；
淘寶要解決信任機制和支付問題，于是2004年發(fā)明了支付寶；
網購爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)的IOE算力架構不堪重負，于是2009年創(chuàng)立阿里云；
快遞公司散亂，用戶網購體驗不佳，于是2013年成立菜鳥，推動流通環(huán)節(jié)的數字化升級。
這些創(chuàng)新業(yè)務先在阿里內部跑通，然后對外開放，支付寶、阿里云、菜鳥都是如此。
2015年張勇接任CEO之時，便提出了希望組織更敏捷、高效。
提出[大中臺，小前臺]戰(zhàn)略，并組建中臺事業(yè)群，打通了各個業(yè)務體系。
淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥，乃至盒馬等業(yè)務都能共享同一套技術、人力、客服等系統(tǒng)。
除了盒馬，淘寶直播、天貓精靈，乃至阿里巴巴的智能工廠業(yè)務犀牛智造等，這些創(chuàng)新業(yè)務在某種程度上，就是根植在阿里巴巴的大中臺系統(tǒng)上。
2020年，阿里巴巴形成各業(yè)務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。
改革從本地生活板塊開始，高德、飛豬并入，和餓了么、口碑形成一個板塊；
此后又設立中國商業(yè)、海外商業(yè)和云計算三大板塊，形成以四大板塊為主要支撐的格局。
結尾：
這輪變革從集團頂層入手，重新定義和構造阿里巴巴集團與各業(yè)務的治理關系，被認為是[阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革]。
回歸商業(yè)本質，一個業(yè)務的實際價值有多大，是在市場競爭中確立的。
而未來阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏，阿里的[大中臺、小前臺]將走向[快中臺，強前臺]。
作者 | 方文三
