春天，六個(gè)阿里全都復(fù)活

一個(gè)大阿里，變成了六個(gè)阿里，未來還可能變成更多個(gè)阿里，而且它們都不用太“阿里”。

3月28日，阿里巴巴在自己的財(cái)年轉(zhuǎn)換時(shí)，迎來成立24年以來最劇烈的一次組織變革。用阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇的話來說，是“歷史上前所未有，是生產(chǎn)關(guān)系變革最為劇烈的一次調(diào)整。”

張勇發(fā)布的全員信中稱，阿里巴巴將進(jìn)一步深化變革，走向組織治理的全新階段——構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，即在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，并分別建立各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的董事會，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。

此外，其他具備條件的業(yè)務(wù)組織將設(shè)立多家業(yè)務(wù)公司，全面實(shí)行公司化管理。

六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)對應(yīng)責(zé)任人為：張勇?lián)伟⒗锇桶图瘓F(tuán)董事長兼CEO，兼任阿里云智能集團(tuán)CEO；戴珊（蘇荃）任淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO；俞永福任本地生活集團(tuán)CEO；萬霖繼續(xù)擔(dān)任菜鳥集團(tuán)CEO；蔣凡任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO；樊路遠(yuǎn)（木華黎）任大文娛集團(tuán)CEO。

在公開信之后的內(nèi)部問答和外界采訪中，張勇強(qiáng)調(diào)，未來這些獨(dú)立公司不能再“所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團(tuán)大家庭當(dāng)中的一員展開”，要讓“等靠要的思想下降，主動性上升”，為一個(gè)阿里巴巴而戰(zhàn)是虛妄的，“我們希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)?！?/p>

也就是，阿里巴巴開始真正放手了——把六個(gè)阿里交給市場，直接面對機(jī)會和挑戰(zhàn)，并借此復(fù)活自己。

突然、徹底但其實(shí)有跡可循

昨日調(diào)整公布，人們愕然。過往阿里巴巴的調(diào)整也很頻繁，但如此徹底的調(diào)整依然看起來有些意外。

事實(shí)上，此次調(diào)整也宣告了過去阿里巴巴那種以“擁抱變化”為代表的頻繁的、但內(nèi)外部均可預(yù)期的制度化的輪崗式架構(gòu)調(diào)整的結(jié)束。取而代之，是大開大合的改革。

張勇也在全員信和采訪里，把這次變革對準(zhǔn)了上一次較為徹底的變革，中臺戰(zhàn)略。

“2015年我們提出了中臺戰(zhàn)略，隨之帶來很多優(yōu)勢，現(xiàn)在很多核心能力都是基于大中臺、小前臺而來。今天，這樣的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換。為了讓組織跑得更快，更好進(jìn)入每個(gè)主營業(yè)務(wù)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)組織。這個(gè)生產(chǎn)關(guān)系變化之劇烈，挑戰(zhàn)之大，前所未有?！?/p>

中臺形成的是一個(gè)大一統(tǒng)的阿里巴巴。而這種曾經(jīng)代表著先進(jìn)的機(jī)制設(shè)計(jì)，現(xiàn)在問題越來越多，在核心電商領(lǐng)域，一個(gè)集團(tuán)化作戰(zhàn)的阿里能守住一次拼多多的攻擊，但對苦于增長的阿里內(nèi)外，越來越明確的問題漸漸變成，內(nèi)部能否也誕生一些拼多多。同樣，對于更多的業(yè)務(wù)來說，在集團(tuán)化作戰(zhàn)時(shí)，躲在一個(gè)大阿里巴巴背后的業(yè)務(wù)線，可以用差異化的方式讓自己不必很快的被擊敗，但如何可以更主動的出擊，沒有了自主性和動力，就會變得致命。

因此，這場看起來突然的調(diào)整，依然有跡可循。正如張勇形容，“這個(gè)變化是這些年尤其是2020年以后，一系列組織治理方式變革水到渠成的結(jié)果”。

除了他所說的經(jīng)營責(zé)任制、環(huán)路治理上的鋪墊等，其實(shí)許多當(dāng)初看起來是應(yīng)對式調(diào)整的動作，現(xiàn)在也能更好理解其長期調(diào)整意味。

比如張勇提及的去年成立的新業(yè)務(wù)單元瓴羊，現(xiàn)在看來，除了與菜鳥、阿里國際等一樣，強(qiáng)調(diào)服務(wù)包括阿里的“對手”在內(nèi)的所有合適客戶的需求外，它本身也是為了解決新的數(shù)據(jù)監(jiān)管和合規(guī)要求之下，當(dāng)今天拆分成多個(gè)獨(dú)立公司后，這些不同業(yè)務(wù)如何更好的繼續(xù)“共享”過去由集團(tuán)層面匯聚的龐大數(shù)據(jù)資源的問題。這是阿里集團(tuán)繼續(xù)“做好底座，做好支撐”的重要環(huán)節(jié)。

比如即便在經(jīng)營責(zé)任制的思路主導(dǎo)的時(shí)期，菜鳥也依然一度維持了“邊界模糊”，很多員工同時(shí)隸屬菜鳥和其當(dāng)時(shí)重點(diǎn)服務(wù)的如天貓超市等業(yè)務(wù)條線之下，反而在強(qiáng)化以一種平臺形態(tài)穿插其中的形態(tài)。

比如在公布調(diào)整計(jì)劃后，可能未來一段時(shí)間內(nèi)，需要阿里花費(fèi)最多時(shí)間和智慧來解決的中后臺“專業(yè)服務(wù)公司化”的問題。在此前轟轟烈烈的大中臺建設(shè)過程中，事實(shí)上阿里云成了集合最多中后臺技術(shù)能力的載體，此前一次劇烈調(diào)整中，由張勇自己acting阿里云總裁，以及集團(tuán)CTO位置的年輕化，某種程度也都指向今天中后臺的改變——一號位直接負(fù)責(zé)最復(fù)雜的、牽扯最多資源重新分配（比如阿里云的算力要如何給到不同的六個(gè)公司，又要如何結(jié)算）的調(diào)整，從人事上放棄掉最可能存在的慣性，用新的人來實(shí)現(xiàn)這個(gè)專業(yè)服務(wù)公司的新模式等。

今天來看，這些都是鋪墊。

另一個(gè)外界接下來關(guān)注的，是阿里巴巴的合伙人制度。它站在所有重大組織架構(gòu)調(diào)整決策的背后，其設(shè)計(jì)者馬云在一天前確認(rèn)已回國，一天后，阿里巴巴24年最大的變革計(jì)劃發(fā)布，而這個(gè)在阿里巴巴需要“大一統(tǒng)”地管理龐雜業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)揮關(guān)鍵作用的機(jī)制，本身也亟需改變。

張勇在采訪中形容此次改革其實(shí)是要“頂上消掉一層”，這似乎暗示這個(gè)最頂層的合伙人制度本身若繼續(xù)存在，它要討論和決策的問題，甚至包括人選的構(gòu)成邏輯，以及和新出現(xiàn)的獨(dú)立公司的董事會之間的關(guān)系，在新的結(jié)構(gòu)下注定都需要新的設(shè)計(jì)。

而阿里對此也已積累了一些經(jīng)驗(yàn)。螞蟻今年早些時(shí)候完成的公司治理結(jié)構(gòu)改革，其中重要的一步就是分割螞蟻與阿里巴巴合伙人制度之間的關(guān)系，今天看起來，它也變成了一次預(yù)演。

六家公司復(fù)活，阿里也就復(fù)活

這一次阿里巴巴的主動調(diào)整，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展史上都是少見的。過去更多時(shí)候，我們看到的是谷歌變成字母表，今日頭條變成字節(jié)跳動，F(xiàn)acebook變成Meta，但還很少有一個(gè)阿里變成多個(gè)阿里。

前者是一個(gè)核心業(yè)務(wù)取得巨大領(lǐng)先后的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”，后者則是一種承認(rèn)自己有點(diǎn)落后了，決定重新來過的勇氣。對于阿里這樣一個(gè)一直在強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)特氣質(zhì)和獨(dú)特思路，擁有自己的話語體系的公司，能要求自己的業(yè)務(wù)“在市場上找到對標(biāo)對象，并按照這樣的思維邏輯來思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃”，并非一件容易的事。

做出改變，無非因?yàn)閱栴}太大或者太多了。而作為一個(gè)集團(tuán)，阿里過去幾年面對的一直是一個(gè)如何用一個(gè)答案解多個(gè)不同難題的問題。組織架構(gòu)的徹底調(diào)整也一直是唯一的方法，而且必須足夠劇烈。它必須甩掉包袱——在一個(gè)階段里帶來榮耀的東西，在下一個(gè)階段變成了公司各個(gè)不同利益方彼此的累贅。

“我們旗下的每塊業(yè)務(wù)都是阿里巴巴投資的對象，只不過原來養(yǎng)在自己家里，現(xiàn)在讓他們獨(dú)立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個(gè)角度上，集團(tuán)運(yùn)營的重心會發(fā)生變化?！睆堄略趦?nèi)部問答中這樣形容集團(tuán)將來與各個(gè)公司之間的關(guān)系。

而任何一個(gè)投資組合里，都有重點(diǎn)被投，有明星公司，也自然可能有最終證明無法自己獨(dú)立存活的公司。但變成“投資者”的阿里巴巴終于不需要在出現(xiàn)問題的業(yè)務(wù)索要資源時(shí)每求必應(yīng)了。

事實(shí)上，今天來看，過去的大一統(tǒng)也并沒有讓阿里巴巴集團(tuán)的頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力解放出來，反而它一直在受限于治理結(jié)構(gòu)：比如那些為了拉一把落后業(yè)務(wù)，或者為了錯(cuò)綜復(fù)雜的股東利益而不得不調(diào)整優(yōu)勢業(yè)務(wù)，甚至放棄戰(zhàn)略機(jī)遇的例子，而“分拆”的形式，也許才真的可以讓戰(zhàn)略得以從治理結(jié)構(gòu)中解放出來，讓獨(dú)立公司在業(yè)務(wù)單元層面上追求股東價(jià)值，阿里巴巴在集團(tuán)層面上構(gòu)建戰(zhàn)略價(jià)值。

六家公司復(fù)活，阿里也就復(fù)活。阿里的美好未來，是擁有六家或者更多中國甚至全球領(lǐng)先的上市公司的控股集團(tuán)。在那之前，當(dāng)多個(gè)上市機(jī)會，明確的市場競爭指向，以及這些被激活的“打仗”本領(lǐng)和欲望，一起被投入到有些沉寂了一陣的水中時(shí)，可以率先期待的，是對應(yīng)市場的復(fù)活。

春天大約是來了。

作者｜玄寧
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