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全球透視
2003年2月1日美國時間上午9時，美國“哥倫比亞”號航天飛機(jī)在得克薩斯州北部上空解體墜毀，7名宇航員全部遇難。 事故發(fā)生后，美國國內(nèi)關(guān)于航天飛機(jī)技術(shù)路線是否正確、NASA的權(quán)責(zé)如何劃定等問題爭議鼎沸。2004年，時任總統(tǒng)小布什提出名為“太空探索愿景”的一攬子計劃，讓輿論爭議暫時擱置，計劃中提到比較重要的幾項有：2010年航天飛機(jī)退役、“星座計劃”立項，此外還重申了NASA的深空探索目標(biāo)。
航天飛機(jī)退役是一件讓很多美國人感情上難以接受的事，意味著今后往返國際空間站，需要依賴俄羅斯或其它國家的運輸工具。而即使最大程度租用他國運力，美國每年也至少有14, 732 kg的加壓貨物運輸需求和5, 600 kg的非加壓貨物運輸需求沒有著落。 事實上，美國人也一直在嘗試開發(fā)比航天飛機(jī)成本更低、可靠性更高的替代產(chǎn)品，但都以失敗告終。
很多人將失敗的原因歸咎于技術(shù)，因為當(dāng)時NASA的新材料、電子、計算機(jī)、生物醫(yī)學(xué)等技術(shù)正在從國際領(lǐng)先地位跌落，亟待創(chuàng)新，但白宮知道其中另有原因。參與制定“太空探索愿景”計劃的白宮科學(xué)技術(shù)辦公室高級政策分析師布雷頓·亞歷山大說： “盡管表面上看技術(shù)是主導(dǎo)因素，但政府明白技術(shù)不是根本原因。”
白宮官員心里清楚，體制才是桎梏新產(chǎn)品開發(fā)的根本因素，NASA傳統(tǒng)的計劃任務(wù)承包模式和端著“鐵飯碗”的承包商們，很難開發(fā)出既可靠又便宜的航天器。 布雷頓·亞歷山大認(rèn)為，NASA應(yīng)該專注探索更遠(yuǎn)、更深的太空領(lǐng)域，這類任務(wù)需要政府持續(xù)不懈的投入支持。
他建議將“離錢更近”的近地軌道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給商業(yè)化公司去開拓，將NASA的精力從這一領(lǐng)域解放出來。 2005年，邁克爾· 格里芬在副總統(tǒng)面前宣誓就任NASA局長，這是NASA歷史上少有的高規(guī)格禮遇，外界傳言格里芬是帶著總統(tǒng)的意圖就任的，主要任務(wù)就是去推動美國的航天商業(yè)化。 然而，NASA內(nèi)部并非鐵板一塊。格里芬背后雖然有總統(tǒng)和國會相當(dāng)一部分人的支持，但發(fā)展商業(yè)航天依然阻力重重。
2008年，對洛克希德·馬丁公司內(nèi)部改革正焦頭爛額的CEO諾姆·奧古斯丁(Norm Augustine)也意識到需要引入鯰魚來激發(fā)公司的創(chuàng)新活力，隨之向國會提交了著名的《奧古斯丁報告》，提議把近地太空運輸完全開放給市場，讓各類商業(yè)化公司都能充分參與競爭（參見前文：《從NASA到SpaceX：美國商業(yè)航天的隱秘往事》），報告一度引發(fā)激烈爭論，被稱為“國會山上的一場圣戰(zhàn)”。 其實早在2000年，白宮管理與預(yù)算辦公室就已經(jīng)立項，推動NASA向市場化公司以服務(wù)采購方式購買太空運輸服務(wù)，但一直到格里芬上任時，這一項目仍然在反復(fù)無休止的調(diào)研中。格里芬赴任后，立刻著手籌備在NASA內(nèi)部建立扶持商業(yè)航天的火星基金（Red Planet Capital），結(jié)果因為“陷在了行政的束縛之中”，這支基金僅維持一個多月就夭折了。 彼時NASA深陷巨大困境：不僅是自身創(chuàng)新機(jī)制失靈，投資方式的改革嘗試也陷入泥潭。
一方面是項目預(yù)算不斷壓縮，另一方面是洛·馬、波音這樣的壟斷承包商成本居高不下——預(yù)算裁減讓承包商不得不以拖延交付、巧立名目等手段來從研制費中賺取利潤，NASA對承包商的“敲竹杠”忍無可忍，雙方的沖突越來越頻繁。 極度“內(nèi)卷”的NASA迫切需要建立一套全新的合作模式，扶持能夠取代傳統(tǒng)承包商的新合作伙伴。
1、第一塊試驗田
商業(yè)軌道運輸（COTS項目）是NASA在商業(yè)化改革過程中的第一塊試驗田，也是截止目前最為人稱道的項目之一。SpaceX總裁兼首席運營官格溫·肖特維爾（Gwynne Shotwell）曾經(jīng)在媒體上對COTS項目由衷感謝： “這里既是SpaceX，也是NASA。沒有NASA，我們會一瘸一拐地前進(jìn)，而不是奔跑。”
在NASA的三個商業(yè)化項目（COTS 、CRS、CCP），乃至后續(xù)的阿爾忒彌斯登月計劃中，COTS是第一個立項，也是最具有開創(chuàng)性意義的一個。正是這個項目，成為SpaceX咸魚翻身的轉(zhuǎn)折點。 SpaceX競爭COTS項目時只是一家初創(chuàng)公司，并且剛剛經(jīng)歷了獵鷹一號的首發(fā)失敗，2006年立項的COTS，早期也僅是作為航天飛機(jī)和星座計劃的備胎方案存在。但是結(jié)果卻給了美國航天界一個巨大驚喜——雙方團(tuán)隊高效協(xié)作，聯(lián)手跑完了COTS項目累計40個里程碑，從成本和效率上都大大超出預(yù)期。COTS一戰(zhàn)成名，連五角大樓、DARPA、國土安全部等機(jī)構(gòu)都紛紛前來取經(jīng)學(xué)習(xí)。
2005年4月，邁克爾·格里芬會見青年企業(yè)家馬斯克。
對于NASA來說，通過COTS這塊試驗田開辟出了一套全新的政企合作模式，這個模式同時借鑒了五角大樓和硅谷的改革和創(chuàng)新經(jīng)驗?？偟膩碚f主要兩條： 一、以競爭性招標(biāo)取代傳統(tǒng)指令性科研計劃。 五角大樓與海軍合作開發(fā)F-35“閃電II”戰(zhàn)斗機(jī)時，讓波音和洛·馬兩個主承包商分別獨立開發(fā)樣機(jī)，然后進(jìn)行飛行比測，贏家獲得最終訂單。
有海軍工作經(jīng)驗的前任NASA副局長克雷格·斯泰德爾（Craig Steidle）少將把這套競爭性招標(biāo)采購的工作經(jīng)驗帶到了NASA，用在了航天項目上。 2019年，美國國家科技政策研究中心《政府太空戰(zhàn)略投資的效用評估》中寫到： “航天產(chǎn)業(yè)周期長、難度大、成本本身就比其他行業(yè)高，把需求提的太具體、太全面，加上按成本加成付款，會使企業(yè)的開發(fā)成本居高不下、周期延長，并且遏制創(chuàng)新。”
報告建議，不應(yīng)該由政府出面組建國家層面的太空戰(zhàn)略投資基金，培育商業(yè)航天市場的最佳方式是基于總體解決方案的合同制。
此外，政府應(yīng)進(jìn)一步在發(fā)射場和試驗檢測等基礎(chǔ)設(shè)施方面為商業(yè)航天企業(yè)提供支持。 用訂單合同取代科研投資，意味著承包商花出去的每一塊錢都要由自己承擔(dān)，倒逼他們采用各種辦法降低成本。此外，為結(jié)果買單也比為過程付費讓甲方心里更加有底。
二、借鑒硅谷企業(yè)的融資模式開創(chuàng)里程碑制度。 NASA還開創(chuàng)了“按階段成果付費”的里程碑制度，這個靈感來源于硅谷風(fēng)險基金投資企業(yè)的方式。 早在格里芬前任局長肖恩·奧基夫（Sean O'Keefe）任職期間，就曾經(jīng)試圖針對推動航天商業(yè)化的問題向硅谷取經(jīng)。 2002年，眼看任期已過大半的肖恩，卻仍夾在白宮方面壓力和NASA內(nèi)部無休止的爭論中一籌莫展。一次機(jī)緣巧合，肖恩前往位于加州的埃姆斯NASA分部開會，順道拜訪了硅谷的風(fēng)險投資家和企業(yè)家們。誰知這些硅谷精英一看玩高科技的祖師爺來了，都激動地提出讓肖恩分享NASA的創(chuàng)新經(jīng)驗。肖恩一臉慚愧說： “實際上，現(xiàn)在的創(chuàng)新中心是硅谷。” 繼任局長格里芬對硅谷的了解更加深刻。
他曾擔(dān)任和DARPA齊名的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)——In-Q-Tel高科技風(fēng)投公司的總裁。在In-Q-Tel期間，格里芬扶持了眾多硅谷初創(chuàng)企業(yè)，深諳風(fēng)險投資的經(jīng)營規(guī)律。 格里芬創(chuàng)立火星基金的最初意圖，是想建立一個NASA版的In-Q-Tel來扶持商業(yè)航天企業(yè)?；鹦腔鹭舱酆?，格里芬意識到航天領(lǐng)域的改革創(chuàng)新和其它領(lǐng)域還有所不同，于是選擇了折中方案——借鑒基金投資企業(yè)的方式設(shè)計了階段性激勵制度，但主要計劃仍然由NASA統(tǒng)籌部署。 這一舉措既能保證重大任務(wù)圍繞國家意志展開，又讓NASA的管理者們不用再陷入具體的研發(fā)過程中，同時還對承包商擁有更強(qiáng)的約束力。NASA從一個行政性科研機(jī)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)型成一個監(jiān)督任務(wù)、分期付款的“包工頭”，里程碑制度就此誕生。
里程碑制度即把總體解決方案拆解為幾個一級里程碑和數(shù)十個二級里程碑，根據(jù)每個里程碑完成進(jìn)度付款給企業(yè)。在拆分每個里程碑的付款金額時，NASA也會適當(dāng)考慮對企業(yè)的階段性激勵。 NASA在里程碑的指標(biāo)體系中不僅設(shè)計有技術(shù)、產(chǎn)品的里程碑，還設(shè)定有關(guān)于企業(yè)融資獎勵的里程碑。比如企業(yè)每完成一輪融資時，NASA會配套相應(yīng)的激勵資金。
COTS在選定承包商之前，會對每個候選企業(yè)做為期三天左右的“盡職調(diào)查”，前面兩天實地考察企業(yè)，最后一天進(jìn)行協(xié)議談判。盡調(diào)結(jié)束后，候選企業(yè)根據(jù)專家組建議進(jìn)行調(diào)整，反饋給NASA一份最終版協(xié)議，其中就包含一整套里程碑方案。SpaceX在中標(biāo)COTS項目前，公司上下花了4個月時間來做這些準(zhǔn)備工作。
COTS項目中SpaceX里程碑一覽
（金額單位：百萬美元）
里程碑的內(nèi)容、數(shù)量、時間節(jié)點由NASA和承包商共同商定，NASA和企業(yè)之間常常就此產(chǎn)生激烈的碰撞討論，到了實際推進(jìn)過程中，雙方也可以協(xié)商對里程碑進(jìn)行調(diào)整修訂——這個磨合的過程，往往也是互相影響的過程。 全部跑完里程碑的企業(yè)會拿到最終的巨額訂單。即使未能跑完全程，NASA也為企業(yè)設(shè)計了完善的退出機(jī)制。如果企業(yè)中途退出或破產(chǎn)，NASA會按事先約定好的較低價格對企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)、數(shù)據(jù)資源予以回購。 NASA為什么要放下身段從硅谷取經(jīng)？
首先，作為一個行政性科研機(jī)構(gòu)，NASA在資源投入和政府訂單削減的背景下，持續(xù)性創(chuàng)新已然遭遇后繼乏力的瓶頸，急需尋找新的出路。而以硅谷商業(yè)化公司為代表的科技新勢力，則可以沒有包袱輕裝上陣，大膽嘗試一些新模式、新技術(shù)，進(jìn)而觸發(fā)一個個看似微小但卻影響深遠(yuǎn)的技術(shù)變革。 其次，NASA要推動航天商業(yè)化，意味著需要構(gòu)建一套全新的游戲規(guī)則和生態(tài)體系，而金融資本在其中扮演著“錢袋子”的角色，資本的盈利思維左右著企業(yè)的創(chuàng)新方式和生存法則。
硅谷的風(fēng)險投資家比華爾街的金融巨鱷擁有更適合新興科技公司發(fā)展的經(jīng)營思維和資源網(wǎng)絡(luò)，也相對更愿意投資沒有太多政治色彩的商業(yè)航天企業(yè)。 “硅谷底色”的SpaceX正是因為善于融資而更受NASA歡迎。
另外一邊，當(dāng)Rpk帶著外聘的融資顧問向華爾街的銀行家、大型對沖基金和養(yǎng)老基金的投資經(jīng)理們介紹商業(yè)航天時，這些華爾街的金融家們面面相覷，難以理解為什么要去投資商業(yè)航天這樣回報周期漫長、又風(fēng)險巨大的項目。很快，Rpk就因為達(dá)不到融資里程碑而被迫出局。
2、扶上馬，送一程
“哥倫比亞”號航天飛機(jī)的悲劇表面上看是出在技術(shù)問題，往下追究是因為經(jīng)費不足，但更深刻的原因源于機(jī)制。 經(jīng)費不足使得技術(shù)上的致命缺陷沒能及時得到解決。當(dāng)時NASA希望申請增加30%-40%的預(yù)算來為航天飛機(jī)改善技術(shù)，結(jié)果遭到了白宮經(jīng)濟(jì)顧問委員會和行政管理及預(yù)算局兩個部門的聯(lián)合彈劾。
“哥倫比亞”號帶著隱患強(qiáng)行起飛，最終釀成慘劇。 白宮經(jīng)濟(jì)顧問委員會和行政管理及預(yù)算局歷來是NASA的噩夢。前者可以直接向總統(tǒng)施壓，他們甚至一度提議解散NASA；后者則決定著NASA能不能拿到錢，以及能拿到多少錢。“哥倫比亞”號失事后航天飛機(jī)項目直接被裁，包括后來“星座計劃”中止，都是由這兩個機(jī)構(gòu)直接推動。
吃一塹長一智，NASA在推進(jìn)COTS項目的過程中，專門組建了一個陣容強(qiáng)大的法務(wù)部門來為其保駕護(hù)航。這個法務(wù)團(tuán)隊堪稱美國航天邁向商業(yè)化的“變革之盾”。負(fù)責(zé)NASA《太空行為協(xié)議》的首席律師艾米·佐法斯（Amy Xenofos）直言： “我們從法律界獲得的幫助比任何人都多”。
1958年NASA成立時，大律師保羅·丹賓（Paul Dembling）受邀起草《美國國家航空暨太空法案》，其中的法案協(xié)議（SAA）部分規(guī)定了NASA和其他企業(yè)的合作方式。為了避免未來陷入教條，他同時在法案中留了一手，擬定了一個其他交易協(xié)議（OTA），允許NASA采取除傳統(tǒng)合同、資助或合作協(xié)議外的另一類締約方式開展交易活動——正是這個協(xié)議，給日后NASA的航天商業(yè)化改革提供了合法性基礎(chǔ)。
COTS的法務(wù)團(tuán)隊翻出這一協(xié)議，以此為依據(jù)編寫項目細(xì)則，從而跳出了《聯(lián)邦采購條例》等政府法案的制度藩籬——打破了繁瑣的條例束縛，NASA得以與合作企業(yè)建立一種全新的伙伴關(guān)系。 為了扶持商業(yè)航天企業(yè)，NASA可謂是盡心竭力，通過技術(shù)咨詢、共享設(shè)施等方式向初創(chuàng)公司提供服務(wù)。
當(dāng)然這些服務(wù)并不是無償?shù)?，企業(yè)必須為此支付相應(yīng)費用，或者拿資源置換。這筆收入絕大部分由NASA自行支配而不用上繳國庫，NASA也因此開辟了一條新的創(chuàng)收路徑。 COTS項目相當(dāng)于一條紐帶，NASA將內(nèi)部沉淀幾十年的技術(shù)成果和管理經(jīng)驗，通過這條紐帶輸送給參與項目的商業(yè)航天企業(yè)。
可以說，SpaceX的大多數(shù)關(guān)鍵技術(shù)都是在NASA的幫助下開發(fā)的。但是馬斯克并不歡迎NASA的資深專家直接入職SpaceX，即使挖人也只吸收一些年資較淺的工程師。馬斯克甚至告誡過COTS小組： “你在SpaceX多放一個NASA的人，產(chǎn)品成本就要翻番”。
在馬斯克眼里，這些名聲在外但薪資昂貴的航天專家更適合當(dāng)顧問，一線干活還得靠任勞任怨的年輕人。COTS也對此心領(lǐng)神會，專門成立了咨詢小組（CATs）負(fù)責(zé)對接企業(yè)需求，企業(yè)需要哪一類的咨詢服務(wù)，COTS就可以通過這個小組，調(diào)用NASA全局的專家為其指導(dǎo)服務(wù)。 SpaceX正是通過這個渠道，源源不斷從NASA取得“真經(jīng)”。并在NASA資源和專家的幫助支持下，攻堅新一代航天關(guān)鍵技術(shù)。
例如，龍飛船防熱罩采用的新型隔熱材料PICA-X，能承受近2000℃的高溫，就是SpaceX和NASA阿莫斯研究中心一起研發(fā)出來的；“龍彈（Dragon-Bullet）”空氣動力學(xué)測試方法是在NASA蘭利研究中心指導(dǎo)下完成的；GNC（航天器指導(dǎo)控制）是在NASA漢斯維爾航天中心的支持下開發(fā)的；梅林發(fā)動機(jī)是在NASA的FASTRAC發(fā)動機(jī)基礎(chǔ)上研制的，降落傘技術(shù)取經(jīng)自航天飛機(jī)獵戶座（Orion）；激光雷達(dá)（LIDAR）技術(shù)也來自JPL噴氣推進(jìn)實驗室，后者慷慨分享了鳳凰號火星著陸器的激光雷達(dá)技術(shù)……
NASA的前輩科學(xué)家們也樂于“奉獻(xiàn)”。許多花費畢生心血研究的技術(shù)在體制內(nèi)處于沉睡狀態(tài)，不如交給SpaceX這樣的商業(yè)公司去發(fā)揚光大。
傳統(tǒng)的產(chǎn)品迭代和采辦機(jī)制讓NASA工程師很多大膽的創(chuàng)新舉措迷失在迷宮中。一線工程師該做什么、用什么材料，早就在預(yù)算和采購部門那里定死了，如果改變需要經(jīng)過冗長繁復(fù)的審批流程，工程師們有心但卻無力。新型材料PICA-X成本只有傳統(tǒng)防熱罩材料PICA的1/10，NASA的工程師也早就知道改進(jìn)路徑，但卻沒有機(jī)制去實現(xiàn)。 扁平化管理的SpaceX則擁有令NASA艷羨的決策自由度和效率。同樣的技術(shù)方案，一線工程師可以直接跟主管甚至馬斯克本人提，一旦團(tuán)隊商議覺得可以一試，很快就能部署執(zhí)行下去。 追求效益最大化的SpaceX，也不用像NASA那樣過多考慮“體面”問題。
一些造價昂貴的S級、航天級零部件，凡是SpaceX覺得沒必要的，可以統(tǒng)統(tǒng)替換為航空或者汽車工業(yè)的開架式產(chǎn)品，質(zhì)量夠用且成本低廉。例如用做浴室檔位閂鎖的零件來做艙口把手，一項就可節(jié)省1,470美元；用賽車安全帶來固定宇航員，比定制安全帶更舒適且便宜；用全尺寸模型和活人直接測試宇航員在貨艙內(nèi)的移動情況，比使用計算機(jī)模擬更直觀還花費少…… 沒有歷史包袱的SpaceX可以從使用需求倒推產(chǎn)品設(shè)計，最大限度避開精細(xì)分工的陷阱。例如在處理輻射問題上，抓總體指標(biāo)而非每個單一零部件指標(biāo)，僅此一項就節(jié)省了大量成本和時間周期。
此外，SpaceX構(gòu)建起了一整套以工業(yè)化交付為結(jié)果導(dǎo)向的能力閉環(huán)。這得益于馬斯克一直堅持最大限度的把研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)維持在企業(yè)內(nèi)部，而不是像大部分同行一樣熱衷于分包出去——由于資產(chǎn)較重，這項決策在早期屢屢被外界所質(zhì)疑，但卻因此保證了SpaceX的溝通決策效率和產(chǎn)品迭代速度，到后期威力日漸凸顯，為SpaceX構(gòu)筑了巨大的競爭護(hù)城河。
馬斯克之所以敢采用“屢炸屢試”的研發(fā)方式，底氣在于SpaceX具備工業(yè)化批量交付火箭的能力。
NASA和SpaceX的影響促進(jìn)是雙向的。SpaceX站在NASA的肩膀上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，卻可以跳出NASA原來的條條框框，從目標(biāo)反推流程設(shè)計和組織管理，反過來影響NASA的計劃。 例如，在接下COTS的任務(wù)時，SpaceX心中已經(jīng)有了實施框架，即在NASA的舊模式上設(shè)計一個簡化改良版——不改變底層邏輯，但在流程上進(jìn)行改革和優(yōu)化。NASA在SpaceX的影響和協(xié)助下，也對原來繁復(fù)的書面工作進(jìn)行了數(shù)字化和模塊化改良。 NASA則投桃報李地對SpaceX進(jìn)行戰(zhàn)略上的點化。SpaceX曾經(jīng)在研發(fā)獵鷹5號時走過一段彎路，正是經(jīng)驗老道的NASA勸說其將精力轉(zhuǎn)向更有前途的獵鷹9號。
2009-2017年擔(dān)任NASA局長的查爾斯·博爾登 ， 一直是SpaceX的力挺者。
對于NASA來說，將真經(jīng)傳給SpaceX這樣有夢想、有能力的商業(yè)航天公司，扶上馬并送一程，不僅有利于培育新型合作伙伴，還能通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓創(chuàng)收，同時甩掉近地軌道發(fā)射的沉重包袱，集中精力聚焦國家戰(zhàn)略任務(wù)——可謂是一舉三得。
3、關(guān)鍵的中間人
SpaceX如今成為NASA的門面擔(dān)當(dāng)，除了NASA有意扶持外，主要還是因為馬斯克自己干活靠譜（參見前文：《從NASA到SpaceX：美國商業(yè)航天的隱秘往事》）。在這個互相了解的程中，雙方的溝通不可忽視。
SpaceX幾乎每次正式的技術(shù)會議，都會邀請NASA的人員一起參與。NASA人員受邀到SpaceX公司參觀交流更是家常便飯，過程中產(chǎn)生了許多有價值的互動。其中，一位名叫邁克爾·霍卡查克（Michael J. Horkachuck，以下簡稱Mike）的NASA官員一直發(fā)揮著關(guān)鍵作用。
SpaceX和NASA的關(guān)系看上去如膠似漆，但這種信任是通過長期磨合逐步建立起來的。沒有航天從業(yè)經(jīng)歷的馬斯克最初對NASA也是霧里看花：NASA的哪些資源可以借來所用，又有哪些人才擁有一技之長卻在體制內(nèi)難以施展……馬斯克清楚這些正是SpaceX可以作為的空間，問題是這些情報從何而來？ Mike是COTS中專門負(fù)責(zé)對接SpaceX的項目主管。這位工程師出身的管理者經(jīng)驗豐富，對NASA的政策、體系、設(shè)備、技術(shù)及人才情況非常熟悉，而且善于經(jīng)營人際關(guān)系。
Mike對SpaceX知無不言，言無不盡——不但提出問題，還負(fù)責(zé)解決問題，總能迅速且精準(zhǔn)地幫馬斯克匹配對接相應(yīng)資源。 這位中間人從NASA精心篩選出大量與SpaceX理念契合的專家，說服他們對SpaceX敞開心扉，復(fù)盤以前的工作，進(jìn)而在SpaceX的平臺上協(xié)同創(chuàng)新。這套操作行云流水，以至于合作到后面，Mike和SpaceX已經(jīng)默默搭建起了一個可觀的人才數(shù)據(jù)庫。 除了人才之外，Mike還盡力幫助SpaceX協(xié)調(diào)發(fā)射工位等基礎(chǔ)設(shè)施。
馬斯克最初聯(lián)系的發(fā)射場是范登堡空軍基地，但空軍對于發(fā)射商業(yè)火箭顧慮重重，以各種理由推脫搪塞。無奈之下，馬斯克甚至打起了去非洲南部卡瓦佳林發(fā)射場自建發(fā)射工位的主意。 簽下COTS項目協(xié)議后，Mike立刻幫馬斯克協(xié)調(diào)了佛羅里達(dá)州的卡納維拉爾角發(fā)射場，完美解決了SpaceX的發(fā)射工位問題?？{維拉爾角臨海而且緯度低，方便運輸并可大大提升火箭載荷，還能就近租用肯尼迪航天中心的設(shè)備，為SpaceX省下了一大筆開支。 Mike還不遺余力地通過NASA推動，幫助SpaceX申請到了全美唯一一個國際空間站公共停泊裝置的使用權(quán)。SpaceX在完成飛行試驗的過程中，也順帶幫NASA捎了點貨物，彼此都非常愉快。
Mike向公眾講解SpaceX和國際空間站的合作情況
更讓馬斯克感激的是，Mike還全程協(xié)助SpaceX將每一個里程碑變成有效行動計劃，這個過程對于SpaceX受益匪淺。
僅就“演示準(zhǔn)備情況審查”這一項里程碑，Mike和SpaceX的工程師們就一起琢磨了好幾個星期，他們首先分解出兩個一級條件：獵鷹9號的完整性、龍飛船的完整性，再向下逐級拆解到分系統(tǒng)和零部件，依次檢查，最終列出了300多個項目。在這個任務(wù)層層分解的過程中，SpaceX也摸索出了一整套項目管理的經(jīng)驗和方法。
當(dāng)SpaceX提出調(diào)整里程碑的合理建議時，Mike也會努力斡旋。最初SpaceX的一級里程碑有三個：C1——火箭搭載飛船試飛；C2——飛船飛行掠過國際空間站；C3——飛船實際登站。但實際推進(jìn)中，由于C1階段的龍飛船兩次飛行都非常順利，馬斯克因此萌生一個大膽的想法：將C2、C3合并為一次飛行，如果順利掠過空間站，再回過來直接“登站”。
這樣做的好處是，節(jié)省了一次發(fā)射成本，同時節(jié)約了大量時間。經(jīng)過Mike的全力協(xié)調(diào)，NASA最終同意了SpaceX的申請，這在以前的開發(fā)過程中是很難想象的事情。 這個為項目保駕護(hù)航的“中間人”并非SpaceX的獨有待遇。實際上，COTS給每個參與項目的企業(yè)都安排了對接人，但只有SpaceX把中間人的價值發(fā)揮到了最大化。
Rpk在技術(shù)開發(fā)過程中很少與中間人互動，只有當(dāng)融資遇到困難的時候才會想著把中間人請出來站臺。而軌道科學(xué)自持資格老，創(chuàng)始團(tuán)隊也在業(yè)內(nèi)聲名顯赫，一般也只是通過中間人向NASA例行匯報，按部就班地推進(jìn)項目。唯有“外行人”馬斯克不厭其煩地纏著Mike，通過這位中間人把美國航天產(chǎn)業(yè)犄角旮旯的資源都折騰了一遍。
4、“下一個臭鼬工廠”
2012年，在NASA總部派人調(diào)研COTS項目時，Mike興奮地說： “我們找到了下一個臭鼬工廠！” 這一幕在歷史中早有鏡像留存。半個多世紀(jì)前，美國軍方和洛克希德公司惺惺相惜相攜成長，像極了今日的NASA和SpaceX。 洛克希德公司的臭鼬工廠以打破條條框框、“減除一切不必要”的魄力，重塑了研發(fā)和制造的流程，構(gòu)建了創(chuàng)新性的組織管理文化和政企合作模式（參見前文：《走出體制的臭鼬工廠》）。
數(shù)十年后，陷入困頓的NASA正期待借助外界力量喚醒創(chuàng)新機(jī)能。SpaceX生逢其時，大量吸取NASA過去的經(jīng)驗元素，然后以一種破壞式創(chuàng)新者的姿態(tài)出現(xiàn)，帶給美國乃至全球航天產(chǎn)業(yè)巨大的視覺+理念沖擊。
老資格航天專家創(chuàng)辦的軌道科學(xué)和Rpk都不具備這種打破常規(guī)的勇氣和基因，貝佐斯的藍(lán)色起源也選擇了一條保守謹(jǐn)慎的道路，在守成和創(chuàng)新之間搖擺不定。商業(yè)航天的真經(jīng)反而被“野蠻人”馬斯克最先取得。 藍(lán)色起源以烏龜為吉祥物，LOGO上寫著拉丁文的公司口號“Gradatim Ferociter”，意思是“小步快跑、勇往直前”。同為互聯(lián)網(wǎng)大佬的貝佐斯雖然也常向洛·馬、波音這樣的傳統(tǒng)巨頭取經(jīng)，但是在創(chuàng)新上卻表現(xiàn)得小心翼翼且充滿糾結(jié)，更多局限于對既有模式的學(xué)習(xí)和模仿。從結(jié)果來看，藍(lán)色起源幾次與NASA的合作項目都不能做到按時交付，質(zhì)量也不如SpaceX的產(chǎn)品可靠。
貝佐斯和馬斯克的戰(zhàn)斗，從地下一直打到天上。
（圖片來源：Getty）
2019年，藍(lán)色起源為了跟SpaceX競逐登月計劃，一口氣拉上洛·馬，諾斯羅普·格魯曼和德雷珀三個老牌軍工巨頭，組成地表最強(qiáng) “夢之隊”。但陣容最強(qiáng)并不意味著產(chǎn)品更好，最終NASA的橄欖枝仍然拋給了SpaceX。
NASA扶持商業(yè)航天的一大初衷，就是希望這些生長于市場化環(huán)境中的科技公司能找到新辦法，替美國航天殺出一條血路。藍(lán)色起源雖然穿上了新鞋，卻似乎仍然在走老路。 貝佐斯并不服氣。NASA幾乎每次公布合作項目入圍名單，落選的藍(lán)色起源都要向國會下屬的政府問責(zé)辦公室（Government Accountability Office）申訴抗議。 事實上，在COTS項目的推進(jìn)過程中，保守派和利益受損者的阻撓從不曾停歇。各種質(zhì)疑像雪片一般飛往政府問責(zé)辦公室。
一旦指責(zé)被認(rèn)定有效，相關(guān)人員將被停職調(diào)查——為COTS創(chuàng)新改革立下汗馬功勞的項目總經(jīng)理阿倫·林登莫耶爾 (AlanLindenmoyer)甚至一度被NASA“踢出群聊”，剝奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 激進(jìn)者、保守派和政府官員的多方博弈中，美國商業(yè)航天也正在朝著規(guī)范有序的方向發(fā)展。COTS之后的CRS、CCP項目，再到當(dāng)前的阿爾忒彌斯計劃，白宮和NASA也對改革創(chuàng)新過程中暴露出來的問題進(jìn)行了及時處理，持續(xù)修正相關(guān)政策法案，并完善監(jiān)管措施。對于羽翼日漸豐滿的商業(yè)航天企業(yè)，來自各方面的約束也在不斷加強(qiáng)。
NASA在把真經(jīng)傳給SpaceX的同時也不忘為其戴上一枚緊箍咒。馬斯克心里也非常清楚，自己縱然有殖民火星的偉大夢想，但這個夢想終究還是要交給國家的。
2018年，馬斯克因在直播中吸食大麻，被NASA審查并通報批評。
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