CDN黃埔軍校的崩塌：成就中國互聯(lián)網(wǎng)，毀于 BAT 云

作者 | 徐曉飛

編輯 | 王亞峰

“藍汛犯過的錯，當今中國的To B企業(yè)都得走一遭。”?

2015年前夕的一次管理層會議上，藍汛的高管們不無憂慮地向CEO王松提出：在線視頻現(xiàn)在火得一塌糊涂，對CDN的需求越來越大，阿里、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭會不會殺入CDN賽道？當時已在商海摸爬滾打了十幾年的王松聽到后，并不以為然，他十分不屑地談道：“阿里、騰訊是不會來做CDN的，和他們原有業(yè)務(wù)比，CDN毛利這么低，做了就會拉低他們的整體毛利率，到時候利潤數(shù)據(jù)會相當難看。

”事后看來，這是一次幾近致命的戰(zhàn)略誤判?！癇AT們在那個時期，已經(jīng)在B端排兵布陣了，在云計算的誘惑下，階段性的虧損并沒什么，他們看得也絕非眼前的三瓜倆棗。贏麻了的王松顯然在以過時的思維看待BAT，這必然會被跨界對手打得措手不及?！睍笠晃粯I(yè)內(nèi)人如此評價道。

果不其然，2015年5月，阿里云宣布CDN降價21%，率先打響了價格戰(zhàn)，隨后騰訊、金山云、七牛云等廠商紛紛跟進，一時間，CDN行業(yè)硝煙四起。

短短幾年后，這家一度占據(jù)90%市場份額、并被稱作“CDN黃埔軍?！钡乃{汛，且戰(zhàn)且退，被逼退至市場邊緣，一蹶不振。從盛極一時，到如今銷聲匿跡，藍汛的發(fā)展歷程中有太多唏噓。

因創(chuàng)始人王松涉嫌賄賂引發(fā)的牢獄之災(zāi)、因過度依賴大客戶導(dǎo)致的上市延期、因利益分配不當引發(fā)的人心渙散、因組織架構(gòu)調(diào)整過于激進造成的山頭林立、因迷信外來和尚而致使的技術(shù)路徑?jīng)Q策失誤……這些都是一塊塊讓藍汛墜落的落井之石。那個屬于行業(yè)開拓者的時代已結(jié)束，主角藍汛到底做錯了什么？

01教BAT做事的藍汛：客戶流失、上市停滯、組織劇變

千禧年后的六七年，幾乎是獨屬于藍汛的“黃金年代”。互聯(lián)網(wǎng)圈這幫還未踏上歷史舞臺巔峰的毛頭小子們，每次面對流量沖擊，都會有一個固有認知：如果藍汛都頂不住，那就沒有公司能頂?shù)米　?/p>

不僅如此，藍汛還扛起了手把手指導(dǎo)整個互聯(lián)網(wǎng)界的重任。彼時一個常見的場景是，會議室里，藍汛的技術(shù)人員站在寫字板前，事無巨細地講解圖片和視頻優(yōu)化的操作，下面客戶公司的十幾個人都在拿著本子拼命記。

“當時藍汛的銷售去到客戶現(xiàn)場，都被看成是技術(shù)工程師。京東做電商、騰訊做視頻，最開始都是被藍汛這么教育過來的。”張嵐笑道。在不少業(yè)內(nèi)人的記憶里，當時的藍汛，比BAT更像互聯(lián)網(wǎng)公司。就這樣，在這些中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚處稚嫩時，是藍汛在推著、領(lǐng)著他們一步步向前走。

有了藍汛的CDN加持，2008年前后視頻網(wǎng)站紛紛崛起，巔峰時多達500多家。據(jù)張嵐透露，當時的視頻一哥土豆網(wǎng)，高達80%的視頻流量都放在藍汛，一度有“土豆掙的錢都被CDN公司賺走了”的業(yè)內(nèi)笑談。土豆也自然成為了當時藍汛的最大客戶，公司很多人都投入到了這個項目當中，大家其樂融融，完全沒意識到危險正在逼近。

頭牌客戶“土豆”撤走，上市停滯

土豆拋棄藍汛，自建了CDN?！八麄儙缀跻灰怪g遷走，走的時候還欠了藍汛很多錢?！边@次突如其來的丟單，著實對藍汛打擊不小，直接導(dǎo)致其在2008年原本的上市計劃被停掉，直到兩年后的2010年，才得以登陸納斯達克。

后來納斯達克還專門為此增加了一個上市評審條例，為了防止大客戶集中風(fēng)險，此后想要上市的公司，單一客戶收入占比不能超過總收入的30%。當時在藍汛內(nèi)部，有一個形象的說法來形容這次釜底抽薪：土豆在時，藍汛年會時吃飯的VP可以坐兩桌，土豆撤走后，VP只剩下半桌。

事業(yè)部制改革后遺癥：山頭林立、瘋狂內(nèi)卷、為阿里云做了嫁衣

禍不單行，2008年美國金融危機爆發(fā)，波及全球，國內(nèi)市場不可避免受到影響。藍汛也采取了收縮策略，將員工人數(shù)從2007年的300多人砍掉了一半。2009年，恰逢建國六十周年，藍汛抓住機會，開始給各類新聞網(wǎng)站做閱兵等各種直播，“每個項目平均下來都能拿個2000萬左右”，得到喘息之機。不過，面對低迷的經(jīng)濟形勢，這些仍有些杯水車薪。于是，一場以多打糧、創(chuàng)營收為目的的改革——“事業(yè)部改制”開始醞釀。

當時號稱“藍汛最年輕的副總裁” 傅亮是這次BU改革的發(fā)起者和主要推手。傅亮2005年大學(xué)畢業(yè)后進入藍汛，是藍汛一手培養(yǎng)起來的人才，以銷售能力見長，短短四年后的2009年便升任為藍汛副總裁?！澳贻p、野心大”是當時不少同事對傅亮的印象。不斷膨脹的野心，顯然需要更多的權(quán)力、資源、空間來填滿，這也被認為是傅亮發(fā)起B(yǎng)U改革的主要原因。

當然，除個人因素外，當時組織架構(gòu)變意萌生也有公司環(huán)境因素。據(jù)張笛回憶，2008年、2009年這兩年，市場大環(huán)境低迷，藍汛業(yè)務(wù)發(fā)展變得艱難，此前掩蓋在高速增長的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)下、不夠精細化的組織架構(gòu)弊端也逐漸開始顯現(xiàn)。

BU制改革前，藍汛內(nèi)部簡單分為運維、研發(fā)、客服等幾大職能部門，各個產(chǎn)品線是混在一起的狀態(tài)，導(dǎo)致分工責(zé)權(quán)、績效考核和獎懲都比較模糊。這種“大鍋飯”式的組織架構(gòu)導(dǎo)致員工工作積極性不高、內(nèi)部管理混亂，尤其在市場環(huán)境不好的時候，這些亂象更加突出，士氣一度非常低沉。

如何調(diào)動員工積極性，拓展更多新市場、新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)自救，成為公司上下的當務(wù)之急。這種情況下，傅亮先拉了一些人成立了一個BU部門——DBU下載事業(yè)部，做實驗田，開始單干，結(jié)果效果還不錯，于是，傅亮開始說服王松把BU改革大規(guī)模鋪開。據(jù)傳他是在電梯從一樓到辦公室這短短的幾分鐘里說服了王松。

王松為什么會同意部門林立的BU改革？在不少老藍汛人看來，這與王松自身的權(quán)力欲分不開?！巴跛上矚g看下面的人斗來都去，在公司里也常搞一言堂?！边@次BU改革的具體做法是，按照產(chǎn)品線劃分出各個BU。

將此前混在一起的下載、視頻、網(wǎng)頁等產(chǎn)品線分別獨立出來，同時為了擴大營收，也增設(shè)了一些新領(lǐng)域的產(chǎn)品線，然后把銷售們都分散到各個BU里去，讓各個BU間相互競爭、PK，排座次，看哪個BU做得更好。改革推行沒多久，BU數(shù)量就攀升到了十幾個，一時間公司內(nèi)部部門林立，山頭眾多。這次BU改革形成的組織架構(gòu)，從2009年開始，一直延續(xù)到2015年傅亮被驅(qū)逐出“藍汛”而結(jié)束。如今回看，這次BU制改革有利有弊。

利處是，在一開始，改革確實為藍汛帶來了增收效果，但與此同時，一些意想不到的矛盾和問題也隨之而來。一是，BU之間雖然是按照產(chǎn)品劃分，但實際落地時，有些產(chǎn)品和服務(wù)的邊界很難定義成非此即彼，各BU部門間的邊界也就難以劃清，于是爭搶客戶、相互扯皮等內(nèi)耗頻頻發(fā)生，導(dǎo)致藍汛內(nèi)部運營成本急劇攀升。二是，不同于產(chǎn)品線被劃分開來，公司技術(shù)人員反而被歸攏到了一起，成立了一個統(tǒng)一的技術(shù)BU，以集中式IT部的形式，響應(yīng)、承接各個產(chǎn)品BU的研發(fā)工作。但各產(chǎn)品BU并不買賬，紛紛從技術(shù)BU挖人，組建自己的內(nèi)部研發(fā)團隊。（這類IT架構(gòu)設(shè)置的利弊，詳見雷峰網(wǎng)此前分析文章《大公司該不該砍掉IT部？》、《我為什么支持BAT拆掉AI研究院》）。

如此操作讓技術(shù)BU的工作量銳減，以至于技術(shù)人員當年年底連年終獎都沒能拿到，不可避免地引發(fā)了離職潮。這場大刀闊斧的BU改革，直接導(dǎo)致一批藍汛人出走去了阿里云，開啟了阿里云的 CDN 之路，此外還有大量人才跳槽去了甲方公司，進一步讓越來越多的客戶也開始自建CDN，藍汛剛剛見漲的增收勢頭很快便被摁下。

02上市后的人禍

2010年10月，藍汛迎來了屬于它的巔峰時刻。耽擱兩年后，藍汛終于成功登陸納斯達克，以每股13.9美元的發(fā)行價，成為當時國內(nèi)CDN市場上貨真價實的領(lǐng)頭羊。但好景不長，上市后沒多久藍汛很快又遇到了一系列波折，2011年，其市場份額已下降到60%左右。

期權(quán)陷阱導(dǎo)致人心渙散

首當其沖的是上市后的人心動蕩?！皬慕Y(jié)果來看，王松不是一個懂得和團隊分享利益的人?！彼{汛前員工肖風(fēng)回憶道。據(jù)說，藍汛在與員工簽訂期權(quán)時，把期權(quán)和股票的比例設(shè)置成了16：1，即16期權(quán)=1股，導(dǎo)致藍汛2010年上市時，高管、中層和基層都沒得到多少錢。

如果按照正常操作，高管至少應(yīng)該獲利上千萬、中層幾百萬，基層十幾萬、幾十萬，但結(jié)果上市后，中層只有幾萬的獲益?！斑@件事對大家的沖擊很大。同年上市的優(yōu)酷，上市后普通員工直接人均北京一套房，但藍汛上市后大家發(fā)現(xiàn)，當初簽訂合同時可能存在一些偷換概念，看上去很多的股數(shù)，到了要兌現(xiàn)的時候卻嚴重縮水了，所以當時大家就給王松貼上了一個‘不懂利益共享’的標簽?！倍×忉尩?。

在他看來，一家公司的成功，領(lǐng)導(dǎo)者的確扮演了關(guān)鍵作用，但執(zhí)行層面的落實到位、公司業(yè)務(wù)的點滴積累、從售前、售中到售后等一系列持續(xù)服務(wù)，都離不開每位員工的努力。“一個人分享了眾多人的利益，在公平上就有問題?！?/strong>“就連2009年在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市的網(wǎng)宿，都創(chuàng)造了很多百萬、千萬，甚至上億的富翁，聽說彼時藍汛的客服總監(jiān)、現(xiàn)在的云智慧總裁劉洪濤直接套現(xiàn)了10個億，而當年還是很時髦的、在納斯達克敲鐘的藍汛反而讓員工們寒了心?！?/p>

至今，一些藍汛前員工談及此事仍有些意難平。實際上，在一些員工的印象里，藍汛的公司文化此前一直不錯。王松的夫人寇小洪非常擅于做企業(yè)文化，比如每周都會給員工發(fā)一些生活日用品，折算成人民幣大概是50元左右的福利；每逢年會、表彰會都會邀請員工家屬一同上臺領(lǐng)獎；為生了孩子的員工頒發(fā)新生父母獎等等，潛移默化，日積月累下，這些都讓員工對公司產(chǎn)生了很大的歸屬感和認同感。但這些親如一家的氛圍在上市后，變得分崩離析。