海爾的小米式膨脹

文 | 凌鋒? ?編輯 | 楊旭然

5月底，海爾旗下保險代理銷售公司眾淼創(chuàng)科遞交招股書，正式開啟赴港IPO之旅。

就在同一天，海爾系物流供應(yīng)鏈企業(yè)日日順成功過會，即將登陸創(chuàng)業(yè)板。

加上此前已上市的海爾智家（A+H）、海爾生物、盈康生命以及雷神科技五家子公司，海爾已然成為了“海爾系”，預(yù)計將要收獲7家上市公司，資本化的屬性越發(fā)明顯。

背靠海爾的海創(chuàng)匯、塔波爾，也曾掛牌新三板；有屋智能曾沖刺創(chuàng)業(yè)板，但因多方面原因最終選擇主動撤回。

此外，海爾還有一眾待上市企業(yè)，其中包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)獨角獸卡奧斯等，卡奧斯在《2023年胡潤全球獨角獸榜》中排名第434位，估值165億元。

整體上看，海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺“海創(chuàng)匯”，已經(jīng)孵化出7家獨角獸企業(yè)、102家瞪羚企業(yè)、120家專精特新“小巨人”，共計超4000個創(chuàng)業(yè)項目。在海爾這棵大樹的萌蔭下，這些企業(yè)快速成長，排隊走向上市之路。

海爾內(nèi)部將這樣的成功，歸結(jié)為前董事長張瑞敏“人單合一”理念下的平臺化管理變革。

即將坐擁7家上市公司的海爾，很容易讓人聯(lián)想到小米——以生態(tài)鏈為模式的“實業(yè)+資本”模式，但過度依賴小米的銷售體系、重營銷輕研發(fā)、過多的關(guān)聯(lián)交易等，已經(jīng)讓多家小米生態(tài)鏈企業(yè)的上市之路實質(zhì)上遇阻。

相比之下，海爾的“投資+孵化+上市”的模式，似乎暢通無阻——雖然在某種程度上，其操作模式與小米有相當(dāng)多異曲同工之處。

01、產(chǎn)融帝國，冰山一角

如今的海爾已經(jīng)有了很強的資本屬性。

老牌實業(yè)企業(yè)、家電行業(yè)三巨頭之一的海爾集團，正在變出無數(shù)個“小海爾”：其控制的各類公司正呈現(xiàn)加速上市的趨勢。

先有日日順順利過會，再是眾淼創(chuàng)科赴港上市，加上此前已上市的五家子公司，海爾上市公司的數(shù)量將很快擴展到七家。

這個由傳奇企業(yè)家張瑞敏創(chuàng)辦的“家電帝國”，已無法由既有的家電業(yè)務(wù)滿足野心，其投資范圍已從白色家電拓展至生物醫(yī)學(xué)、游戲筆記本、供應(yīng)鏈、保險代理等等領(lǐng)域。

相比小米相關(guān)多元化式的業(yè)務(wù)擴展，海爾最近上市的幾家公司，與家電業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度正在迅速降低。然而這些新上市的企業(yè)，也僅僅是海爾產(chǎn)融帝國的冰山一角。

除了龐大的實體產(chǎn)業(yè)投資體系之外，此前海爾還曾搭建過金控平臺，染指銀行、證券、信托、人壽、保險代理以及消費金融、小貸等等。此后，因為政策趨嚴海爾先后賣掉了不少金融資產(chǎn)，海爾金控也被更名“金盈控股”。

實業(yè)投資領(lǐng)域，海爾的創(chuàng)新與擴張則仍在繼續(xù)。從“人單合一”到全員創(chuàng)客，再到生態(tài)品牌，海爾的多元化生態(tài)日益繁茂。

不同于很多人的傳統(tǒng)認知，如今的海爾已經(jīng)有了很強的資本屬性，對下轄的眾多孵化企業(yè)擁有絕對話語權(quán)，并可以通過融資、上市獲取不菲的投資收益。

其十年前的平臺化策略，如今正開始通過資本化獲得豐收。

02、創(chuàng)客孵化，批量上市

由制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺趸瘎?chuàng)客平臺”。

2005年，張瑞敏明確提出“人單合一”， “人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的自我價值與所創(chuàng)造的用戶價值合一。

基于這樣的理念，當(dāng)年海爾的變革轟轟烈烈。到2014年，海爾在“人單合一”模式下，提出 “企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的管理思路，由制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺趸瘎?chuàng)客平臺”。

員工不再依附于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。因此，張瑞敏曾指出，“海爾平臺上已沒有科層，只有三類人，即平臺主、小微主和創(chuàng)客。”

經(jīng)此一役，張瑞敏再度名聲大噪，被外界視為不亞于杰克·韋爾奇和稻盛和夫的世界管理大師。

他試圖借此讓海爾逐步擺脫“傳統(tǒng)家電”的桎梏，變成一個具備很強投資屬性的實體企業(yè)——這一點和小米生態(tài)頗為相似。

但不同的是，相比小米的“生態(tài)鏈企業(yè)”，海爾對其平臺孵化出的企業(yè)擁有更強的可控性，因為這些小微公司的創(chuàng)始人和管理層原本都是海爾的員工。他們從過往只拿固定工資，到成為創(chuàng)業(yè)者獲得股權(quán)和分紅，變身為一個個利潤單元。

海爾為這些企業(yè)前期注資，用海爾品牌進行背書，提供供應(yīng)鏈、渠道等全方位的支持。同時，海爾還是很多小微創(chuàng)客們的大客戶。

現(xiàn)任海爾智家董事長、曾在海爾平臺創(chuàng)辦“巨商匯”的李華剛，就曾在接受采訪時給出了非常明確的說法：“你不要以為是你牛，是海爾牛。每年上百億元的渠道資金憑什么交給你這么一個新平臺，他們信任的是海爾。”

這樣一來，海爾對其孵化企業(yè)天然具有強控制力，而后者對海爾具有天然的依附性。

相比紅杉等VC投資機構(gòu)，海爾擁有無可比擬的深厚產(chǎn)業(yè)積淀。比如，雷神科技前期背靠蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢和品牌背書，上游的廣達、藍天等模具廠商會給雷神和國際大牌同樣的賬期，下游電商平臺又必須提供部分定金。

上下一抵消，雷神只需投入少量資金就可順暢經(jīng)營。

再比如剛剛過會的日日順，海爾持股高達海爾持股56.4%，不僅是其絕對的第一大股東，還是第一大客戶和第一大應(yīng)收賬款方。

同樣的情況還出現(xiàn)在卡奧斯、有屋智能等海爾系企業(yè)身上。

海爾對這些小微企業(yè)擁有強大的話語權(quán)，甚至可以直接影響其產(chǎn)權(quán)。海爾集團董事局主席周云杰就曾指出，海爾對小微公司有優(yōu)先回購權(quán)，最明顯的例子發(fā)生在2022年，當(dāng)時海爾智家以1.25億元收回了塔波爾100%股權(quán)。

就這樣，海爾從一個制造業(yè)企業(yè)，變身為上市公司的“量販機器”，成為了“海爾系”。

03、強硬管理，優(yōu)勝劣汰

該如何保持海爾優(yōu)秀實體經(jīng)濟企業(yè)的底色？

2019年時，海爾4名員工在飯后午睡，被巡查員發(fā)現(xiàn)后，要求一周內(nèi)辦理離職手續(xù)，引發(fā)輿論熱議。

當(dāng)時海爾回應(yīng)稱，這4名員工是在工作時間在公開場合睡覺，違反公司規(guī)定，因而被辭退。但這一說法并沒有得到認可，有海爾員工爆料稱，海爾集團中午只有30分鐘吃飯時間，并沒有午休時間，而且還有巡查人員進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)午休，馬上辭退。

可見，“人人都是CEO”的背后，是極其嚴格的員工管理和考核體系，“CEO們”要承擔(dān)巨大的管理壓力。

人單合一對應(yīng)的其實是“人損合一”、“單無人無”。每位員工都要拼命為客戶價值努力，海爾不會留下不創(chuàng)造價值的人。因此，“人單合一”也可以理解為變相的、更殘酷的“優(yōu)勝劣汰”。

而將每位員工切分為單獨的利潤單元，每個小微主自負盈虧，海爾就必須要面對一個問題：如何平衡“一個海爾”的凝聚力，和無數(shù)個小微企業(yè)主自主決策之間的矛盾？

這就是為什么董明珠會隔空回應(yīng)：“一個企業(yè)必須要有組織，必須要有集體觀念，人人都是CEO還得了，那是一盤散沙?！?/p>

這種海爾式的擴張，更像是通過以海爾為背書，激發(fā)員工潛力，以股權(quán)財富的誘惑為激勵，同時以“人損合一”為懲罰機制，雙管齊下，調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)積極性。

這種軟硬兼施的策略確實孵化出一批上市企業(yè)，海爾生物、雷神科技們都走入了資本市場，員工創(chuàng)業(yè)的價值都得到體現(xiàn)和增長。

但問題在于，這些上市公司和準上市公司呈現(xiàn)出了兩方面的“先天不足”：

第一，與海爾原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的，表現(xiàn)出很強的依附性，關(guān)聯(lián)交易。如日日順、卡奧斯、三翼鳥等等，基本上都是基于家電產(chǎn)業(yè)的“內(nèi)生”業(yè)務(wù)，海爾生物的低溫儲存設(shè)備，也可以理解為醫(yī)療器械領(lǐng)域最像家電的部分；

第二，與海爾原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的，至今無法展示出強大的市場競爭力。盈康生命通過收購而來，筆記本游戲機雷神科技、保險代理眾淼創(chuàng)科在各自的領(lǐng)域內(nèi)還都是小公司。最明顯的是號稱“電競設(shè)備”領(lǐng)軍企業(yè)的雷神科技，其在2022年及今年一季度均出現(xiàn)營收利潤雙降的情況，凈利率始終沒有超過3%。

在創(chuàng)投環(huán)境不佳的大背景下，作為海爾創(chuàng)業(yè)孵化的“大本營”，海創(chuàng)匯作為海爾創(chuàng)新孵化平臺，其業(yè)績在2022年巨幅下滑，一年的凈利潤不到130萬元。

在“人單合一”提出18年后，平臺化轉(zhuǎn)型近10年后，海爾的小微創(chuàng)客平臺培養(yǎng)出了一個又一個的上市公司和準上市公司，資本市場上的“海爾系”也羽翼漸豐。但如何保持海爾優(yōu)秀實體經(jīng)濟企業(yè)的底色，如何讓其不在資本化的擴張中迷失腳步，不僅需要海爾自己的思考，也需要相應(yīng)監(jiān)管機制的配套與完善。

04、寫在最后

2001年，杰克·韋爾奇功成身退后，他留下一句話：自己的成功與否“取決于繼任者在20年里成長得有多好”。

如果按照這套標準，偉大的韋爾奇也將神壇跌落，甚至不合格。因為眾所周知，韋爾奇的繼任者把他的臉丟了個精光。

凱文·凱利在《失控》一書中指出，蜜蜂分群的時候，統(tǒng)治者不是蜂后，而是由不同蜂群之間民主決定；蜜蜂作為個體是獨立且自由的，但作為個體的蜜蜂無法理解蜂群涌現(xiàn)的行為，就如細胞無法理解人的思想。

在一個企業(yè)、平臺中也會出現(xiàn)這種問題，每一個獨立的個體都有與整體、平臺脫節(jié)的風(fēng)險。即便這個個體是CEO本人。

張瑞敏利用“失控”打破成長邊界的戰(zhàn)略已過十年，海爾的邊界也如愿被逐漸打破。

我們看到，海爾試圖把自己打造成一個蜂群，員工和創(chuàng)客們?nèi)缤鄯洹鄯渲g的通力協(xié)作、不斷分群是最理想的狀態(tài)，但整個過程可能出現(xiàn)的個體（包括企業(yè)掌舵人）的失控，乃至于整體的失控，卻隨時有可能出現(xiàn)。

因為并不是每個蜜蜂都能領(lǐng)會蜂群的思想，蜂后也不例外。