運(yùn)營商：發(fā)展速度慢了，問題就暴露了

最近運(yùn)營商發(fā)生了很多事情，準(zhǔn)確來說是很多負(fù)面事件，從每個(gè)單一事件來看，感覺都是偶發(fā)的個(gè)案，并不影響全局，但如果將這些單一事件都聯(lián)系起來，會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些事件基本都是由于發(fā)展速度放緩，導(dǎo)致潛在問題的逐一爆發(fā)。

發(fā)展能掩蓋一切問題。這是真理。

而一旦發(fā)展放緩，那些被掩蓋的問題就暴露了。這也是實(shí)話。

那運(yùn)營商企業(yè)有哪些被掩蓋的問題呢？

第一，企業(yè)內(nèi)部管理問題

在韋伯的政治學(xué)理論框架內(nèi)，組織管理被細(xì)分為兩種模式：科層制與政治領(lǐng)導(dǎo)。前者，即科層制下的官僚體系，一旦確立了明確的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）并賦予適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，便能展現(xiàn)出穩(wěn)定且高效的執(zhí)行力。他們傾向于在較為寬松的環(huán)境中，基于事實(shí)進(jìn)行匯報(bào)，即使面臨挑戰(zhàn)也不回避，甚至可能適度放大問題以獲取更多支持。

相比之下，政治性領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著來自基層與高層的雙重壓力，必須對最終成果負(fù)責(zé)。這種責(zé)任促使他們逐漸傾向于報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)甚至采取掩蓋或篡改不利信息的手段，以維護(hù)表面的和諧與成功。

科層制官僚專注于遵循既定流程，達(dá)成KPI目標(biāo)，同時(shí)確保所有操作符合規(guī)定，而政治性領(lǐng)導(dǎo)者則聚焦于成果本身，往往忽視了過程的合規(guī)性及其潛在的副作用。

過去，運(yùn)營商企業(yè)內(nèi)部一直都是科層制官僚（eg.省公司領(lǐng)導(dǎo)）+政治性領(lǐng)導(dǎo)（eg.部門領(lǐng)導(dǎo)）相互配合，雙方維持一種動(dòng)態(tài)的平衡，支持著一艘大船駛得快，但又不會(huì)翻船。

而這兩年，我們觀察到一種趨勢，即原本具有政治決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者開始自我定位為科層制官僚，各級管理者以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心，嚴(yán)格遵守程序，避免任何可能引發(fā)爭議的行為，確保每一項(xiàng)行動(dòng)都有跡可循。這種轉(zhuǎn)變實(shí)質(zhì)上是將自身降格為執(zhí)行工具，逃避決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。其結(jié)果是，雖然減少了意外事件的發(fā)生，但也極大提升了非傳統(tǒng)決策的實(shí)施難度。

當(dāng)然，這無可厚非，這種現(xiàn)象體現(xiàn)了在復(fù)雜多變的環(huán)境下，個(gè)體為了適應(yīng)和生存所展現(xiàn)的精明策略。尤其是在經(jīng)濟(jì)形勢不佳、市場萎縮的背景下，穩(wěn)健保守成為主流選擇。此外，當(dāng)既有程序存在漏洞，而眾人習(xí)慣于默許的潛規(guī)則時(shí)，突然強(qiáng)調(diào)追溯審查，無疑是在每個(gè)人頭頂懸起一柄利劍，使得沒有人愿意主動(dòng)揭露新問題。

對企業(yè)整體而言，動(dòng)態(tài)平衡就不復(fù)存在了，問題就出現(xiàn)了。

第二，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題

客觀地說，運(yùn)營商面向客戶的服務(wù)和產(chǎn)品交付流程肯定是有問題，而且問題不小，不然無法解釋為什么這么多年來運(yùn)營商在客戶側(cè)的口碑一直很糟糕。但為什么這些問題一直沒有得到很好地解決呢？

很簡單，因?yàn)樵谶\(yùn)營商的傳統(tǒng)運(yùn)營模式中，用戶是被有意無意地放在企業(yè)經(jīng)營體系的對立面上的，這是國內(nèi)電信運(yùn)營商行業(yè)特有的環(huán)境所致的。試想，若電商平臺(tái)如京東對顧客稍有不公，消費(fèi)者可迅速轉(zhuǎn)向拼多多，但在運(yùn)營商領(lǐng)域，這種自由切換的便利性幾乎不存在：號碼與社交賬號的深度綁定，加之三大運(yùn)營商服務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)狀，使得用戶即便不滿，也難覓他處。

這種經(jīng)營模式下，所謂存量經(jīng)營、價(jià)值經(jīng)營，根本沒有土壤。

更令人擔(dān)憂的是，當(dāng)用戶群體遭遇困境，潛在的矛盾極易激化。以“降檔”需求為例，長久以來，運(yùn)營商也并未提供此類服務(wù)選項(xiàng)。過去，在經(jīng)濟(jì)形勢較好的時(shí)期，尋求降檔的用戶數(shù)量有限，不足以形成規(guī)模效應(yīng)。然而，隨著近期經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景，眾多用戶出于節(jié)省開支的考量，迫切希望調(diào)整套餐，卻發(fā)現(xiàn)運(yùn)營商并未設(shè)此途徑，由此引發(fā)的不滿情緒迅速升級。

其實(shí)運(yùn)營商高層是意識(shí)到這個(gè)問題的，很早就提出了“人心紅利”策略，試圖改善客戶關(guān)系，但集團(tuán)喊得震天響，一到基層，基本沒啥改變，很簡單，KPI沒有減少，甚至還在增加，人心紅利只能是鏡花水月。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃問題

我覺得，當(dāng)前，運(yùn)營商企業(yè)戰(zhàn)略在總部-省公司兩級上存在一定程度的脫節(jié)——

集團(tuán)總部怎么創(chuàng)新怎么來、怎么高科技怎么來，說得天花亂墜，新概念、新名詞層出不窮，感覺一腳就能踹開數(shù)字社會(huì)的新世界，當(dāng)然，我認(rèn)為這是有必要的，總部負(fù)責(zé)抬頭看路。但問題是，一到省里、地市，就是一堆產(chǎn)品推廣指標(biāo)，既不創(chuàng)新，也不高科技，可能質(zhì)量還不咋地。

就如同毛姆筆下《月亮與六便士》中的經(jīng)典隱喻：月亮，象征著高潔、理想和追求，它高懸夜空，遙不可及，激發(fā)著人們無盡的向往與渴望。與之形成鮮明對比的，便是腳下的六便士，那些看似微不足道，卻占據(jù)了人們大部分時(shí)間和精力的事物。

這就是當(dāng)前規(guī)劃層和執(zhí)行層的真實(shí)寫照。一方面，集團(tuán)總部致力于勾勒宏偉藍(lán)圖，追求創(chuàng)新與技術(shù)的極限；另一方面，基層單位則深陷于短期業(yè)績與市場份額的爭奪之中，兩者之間的鴻溝亟待彌合。

第四，成本控制問題

我認(rèn)為成本控制將是未來相當(dāng)長一段時(shí)間里，運(yùn)營商企業(yè)的一個(gè)重要課題。

在高速發(fā)展的背景下，三大運(yùn)營商都采取比較激進(jìn)的擴(kuò)張策略，通過大規(guī)模投資，力求在競爭激烈的市場環(huán)境中搶占先機(jī)，贏得更大的市場份額。過去很多年里，運(yùn)營商企業(yè)更加注重規(guī)模效應(yīng)和市場占有率的提升，而在一定程度上忽視了對成本的有效控制。這方面的例子簡直數(shù)不勝數(shù)。

隨著行業(yè)整體增速放緩，用戶增量市場逐漸飽和，電信運(yùn)營商面臨的收入增長壓力日益增大。此時(shí)，成本控制的重要性便愈發(fā)凸顯。由于前期的高投入，如果未能有效管理運(yùn)營成本，如網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用、電費(fèi)、人力成本等，加之收入增長的減速，將直接導(dǎo)致企業(yè)利潤空間被壓縮，甚至出現(xiàn)利潤下滑的局面。此外，若成本控制不當(dāng)，還可能引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，比如降低服務(wù)質(zhì)量、影響用戶體驗(yàn)，最終損害品牌形象和客戶忠誠度，形成惡性循環(huán)。

結(jié)語

誠然，運(yùn)營商發(fā)展趨緩的問題，根本原因不在運(yùn)營商自身身上，而更多的是社會(huì)的問題，運(yùn)營商服務(wù)的客戶銀根收緊了，運(yùn)營商發(fā)展遇到瓶頸是很自然的事情。

遇到瓶頸是每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生的事情，運(yùn)營商的問題在于，沒有在高速發(fā)展的時(shí)候騰出手來去解決那些潛在問題，或者解決地不夠徹底、不夠果斷?，F(xiàn)在，發(fā)展速度下來了，問題就暴露了。

悲觀的是，這種情況可能仍將延續(xù)一段較長的時(shí)間。