市值320億，全球第一股！這家改寫歷史的科技公司，竟然也有“致命缺點”？

在2022年那場資本寒冬中，融資一貫豐沛的“地主”小馬智行家都沒有余糧，需要裁員、收縮，CEO喊出了“要先活下去”。

并且以此為節(jié)點，小馬智行迅速鋪開了無人駕駛卡車的出路，在短時間內(nèi)為公司找到一條靠譜的“商業(yè)化”路線，實現(xiàn)以“卡車養(yǎng)Robotaxi”的發(fā)展路線，并且和各大車企形成授權(quán)聯(lián)盟，走出一條“輕資產(chǎn)授權(quán)企業(yè)”的范兒。

相比之下，文遠知行的方向仍舊“純粹”，因為他眼里只有L4級自動駕駛，并且走出了一條截然不同的自救路線。

為了專注于L4級自動駕駛，韓旭沿著目標分級，做出了從L2到L4級的自動駕駛產(chǎn)品和服務(wù)。

從招股書上看，文遠知行目前已經(jīng)形成自動駕駛出租車Robotaxi、自動駕駛小巴Robobus、自動駕駛貨運車Robovan、自動駕駛環(huán)衛(wèi)車Robosweeper、高階智能駕駛Advanced Driver-Assistance System (ADAS) 等五大產(chǎn)品矩陣。

乍看之下，似乎文遠知行和小馬智行一樣選擇了“曲線救國”策略，但本質(zhì)上還有巨大區(qū)別。

這就要提到文遠知行的重要大股東了——宇通汽車。

持有文遠知行17.9%股比的宇通汽車，若非韓旭、李巖兩位創(chuàng)始人擁有四成的投票權(quán)，早就成了文遠知行的真正“老板”。

市面上很多人都說，宇通汽車是文遠知行的救世主，因為宇通會采購文遠的智能車。但招股書上顯示，文遠知行在宇通旗下兩家公司共獲得9695.1萬元的收入，卻因采購成本，導(dǎo)致整體凈收入為-21434.9萬元。

也就是說，看似給文遠送錢的“大客戶”宇通，并非想象中的送財童子，甚至文遠知行還承諾在2024年購買總金額為1.003億元（1380萬美元）的宇通旗下車輛。

此時，相信大家也發(fā)現(xiàn)文遠知行和小馬智行最大的不同之處了。

文遠知行的操作，更像是“背靠”宇通汽車，擁有了長期穩(wěn)定的“車源”，并通過采購、加裝自己的智駕系統(tǒng)，試圖推出汽車制造層面上“自己的產(chǎn)品”。

反觀小馬智行，則是主打“授權(quán)”使用，以核心技術(shù)供應(yīng)商的身份出現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中。

這兩條路雖然殊途同歸，都能讓企業(yè)“賺錢養(yǎng)家”，但孰優(yōu)孰劣或許要經(jīng)歷時間的考驗了。

不過韓旭“分散站位”的矩陣式打法中，也并未放過授權(quán)模式。

文遠知行除了銷售包括Robotaxi等幾款車型產(chǎn)品以及相關(guān)傳感器套件外，另一大收入來源就是自動駕駛運營、技術(shù)支持服務(wù)以及高級輔助駕駛系統(tǒng)ADAS研發(fā)等服務(wù)。

而招股書中顯示，2023年因文遠知行向博世提供服務(wù)而帶來1.052億元收入增長。

雖然招股書中未曾明確指出這個大客戶是博世，但估算之下，也只有博世能夠“勝任”這個位置，畢竟這是唯一一個營收貢獻過億的大客戶了。

看得出，文遠知行布局的商業(yè)化矩陣是試圖“多點開花”的。

但商場如戰(zhàn)場，局勢瞬息萬變。韓旭教授這招，真的能搞定一切嗎？

03. 先有市場，還是先有產(chǎn)品？????

從籌集資金應(yīng)用的角度上，我們其實可以進一步解答這個問題。

文遠知行要將35%用于自動駕駛技術(shù)和開發(fā)中，25%包括買測試車輛、開發(fā)設(shè)施等資本支出，也就是說約有60%的比例會應(yīng)用于技術(shù)發(fā)展制造中。

僅有30%用于自動駕駛車隊的商業(yè)化和運營和開拓市場，另外10%用于一般公司用途和營運資金。

對于一家科技公司來說，60%的投資比例并不是個小數(shù)目。

要知道，文遠知行可是打著“前裝量產(chǎn)車”的旗號，雖然是采購整車加裝而非汽車制造企業(yè)，但就拿采購宇通汽車的資金來說，也會在實際生產(chǎn)制造端壓下大量資金。

在這種“負擔(dān)”下，文遠知行依舊保持巨大的科研比例，只能說明這家公司從未忘記自己的初心——L4級自動駕駛的普及。

這也是創(chuàng)始人韓旭從安穩(wěn)的“終身教授”走向“終身奔波”的市場最大的動因，但作為教授級CEO，他在企業(yè)商業(yè)化進程中，也有著“致命缺點”。

其實一位優(yōu)秀的投資人通常要從商業(yè)角度先分析市場，確定一條成型的商業(yè)化途徑，再去敲定我們要一款什么樣的產(chǎn)品。

然后投資、找專業(yè)人員研發(fā)、再針對性營銷……

也就是說，先有市場需求再有產(chǎn)品制造，這也是當(dāng)前大多數(shù)品牌成功商業(yè)化成功的雛形。

而工程師的角度卻截然相反，不論是韓旭還是樓天城們，都是先決定了要做L4級自動駕駛這款“產(chǎn)品”，隨后才去尋找Robotaxi、卡車、清潔車等等商業(yè)化途徑。

顯然，這條路相對來說更加坎坷也更有意義，關(guān)鍵還是在于象牙塔走出來的人能否完成市場與產(chǎn)品這個“蛋生雞”的循環(huán)，讓流程跑通。

而眼下，先帝創(chuàng)業(yè)未半，股價卻又一次出現(xiàn)波動。

截止11月1日，文遠知行再次遇冷，總市值已經(jīng)跌回40.57億，算是略低于發(fā)行價。

可見市場在熱度過后已經(jīng)冷靜下來，留給韓教授的征途還很長。

不過韓旭也是幸運的。

因為正如文遠知行一位投資人所說：自動駕駛就像治療癌癥的特效藥一樣，只要能造出來，一定不怕賣不出去，關(guān)鍵還在于造出來、多久造出來、成本如何……

這一系列專業(yè)、商業(yè)的問題，或許都需要一個人去深度思考。

成則青史留名，敗則沙灘前浪。

但韓旭說：“我確實是有對失敗的恐懼，但對失敗的恐懼不足以阻止我繼續(xù)嘗試創(chuàng)業(yè)?！?/strong>